IND 25 jaar: Interview Peter Veld

​Peter Veld (67) begon op 1 maart 2003 bij de IND. In zijn periode als hoofddirecteur maakte hij mee hoe een onderzoek van de Algemene Rekenkamer de problemen binnen de organisatie blootlegde en de dienstverlening van de IND onderuit ging. Onder Velds leiding werd een ambitieus vernieuwingsprogramma uitgevoerd.

Peter Veld
Toen Veld in 2009 de IND verliet, liet hij een organisatie achter die van onder tot boven vernieuwd was. Een gesprek met een gedreven, vrolijke man die zijn werk bij de IND 'een baan van de ziel' noemt.

Peter, geraniums zijn mooie planten maar ik begrijp dat jij er nog niet achter zit…
'Nee, ik ben een jaar geleden gestopt met werken en ben nu vooral maatschappelijk actief voor vrijwilligersorganisatie Jobhulpmaatje. Die organisatie probeert mensen aan een baan te helpen die dat op eigen kracht niet of nauwelijks lukt. Verder besteed ik tijd aan mijn kleinkinderen en doe ik af en toe een klus voor verschillende ministeries.

Wat was jouw motivatie om in 2003 te solliciteren naar de functie van hoofddirecteur van de IND?
'Ik wilde die baan al langer hebben, ik had het idee dat ik een bijdrage kon leveren om de organisatie verder te brengen. Tot 1998 was ik directeur bij het toenmalige ministerie van VROM (Volkshuisvesting, Ruimtelijke ordening en Milieu). In de tijd van staatssecretaris Heerma bestond het COA nog niet, asielzoekers werden toen opgevangen door verschillende gemeenten. En daar kwam Volkshuisvesting in beeld. We moesten gemeenten zover zien te krijgen dat ze woningen ter beschikking zouden stellen. Ik heb dat een tijd in opdracht van Heerma gedaan en vond het een maatschappelijk relevante taak, eervol werk ook. Toen kwam bij mij de gedachte aan de IND op. Op een gegeven moment werd ik door de Algemene Bestuursdienst gepolst of ik belangstelling had om naar de IND te gaan. Ik zei onmiddellijk ja.'

Een dag later had je hierover een gesprek met toenmalig secretaris-generaal Joris Demmink…
'Toen ik bij hem binnenkwam zei hij: 'Peter, fantastisch dat je dit wilt doen want ze zijn er met geen stok naar toe te slaan' (lacht). Dat was zo ongeveer de sollicitatieprocedure. Het was natuurlijk een moeilijke baan. De verhoudingen waren gespannen, de asielinstroom was opgelopen, er waren problemen, het was een tijd met de LPF in het kabinet. Ik dacht: het is wel een moeilijke baan, maar je gaat hier niet in teleurgesteld worden. Het past wel bij jou. En dat is ook gebleken. Ik durf te zeggen dat het de mooiste baan uit mijn hele loopbaan is geworden, en ik ben veertig jaar ambtenaar geweest.'

Wat vond je er zo mooi aan?
'Ik heb het altijd "een baan van de ziel" genoemd. Van de hoogste baas tot aan de medewerker: je bent je er altijd van bewust dat het individuele geval telt. Management gaat niet alleen om de grote lijnen van een organisatie of om abstracte processen, maar ook om de individuele mens. Het is werk dat heel dicht op je zit en daardoor wordt het iets van jezelf. Het is ook niet voor niets dat zoveel mensen zolang in de vreemdelingenketen blijven werken.'

Wat waren jouw eerste indrukken van de organisatie?
'Ik ben onbevangen de organisatie tegemoet getreden. Het eerste wat ik op mijn bordje kreeg, was een plan dat al op tafel lag maar nog niet uitgevoerd was, namelijk om de regionale structuren op te heffen. Tot dan toe lag primaire sturing op de regio en functionele sturing op het proces. Dat vond ik fout, een ouderwetse en achterhaalde organisatievorm. Het plan dat op tafel lag, ging uit van directe aansturing op processen. Denk aan afzonderlijke directieteams voor Asiel, Regulier, en Naturalisatie. Dat voelde goed en dat heb ik direct uitgevoerd.

Daarnaast lag er een plan om nieuwe IT aan te schaffen. Daarvan heb ik gezegd dat we dat nog niet gingen doen. Een organisatie die de eigen processen niet goed kent en die nog met een achterhaalde structuur werkt, moet geen nieuwe IT aanschaffen. Je moet tenslotte eerst weten wat je als organisatie wilt. Ik heb toen Ton Glas -een van  de aartsvaders van de automatisering in overheidsland- gevraagd te onderzoeken of de systemen waarmee de IND op dat moment werkte voldoende te herstellen waren om er enkele jaren mee vooruit te kunnen. Het antwoord was positief en dat hebben we gedaan.'

De overname van de taken van de Vreemdelingenpolitie in 2003/2004 leidde tot grote problemen bij de IND. De afhandeling van aanvragen stagneerde, mensen waren niet op tijd in het bezit van een verblijfsdocument. Minister Verdonk vroeg de Algemene Rekenkamer (ARK) om onderzoek te doen naar de werkprocessen binnen de IND. Hoe kijk jij op die periode terug?
'Eigenlijk is dat de opmaat geweest naar een hele goede verbeterslag voor de IND. Daarvoor  was de situatie dat de vreemdeling voor verschillende stukjes naar de gemeente, de Vreemdelingenpolitie en de IND moest. Dat werkte slecht, het duurde lang en werd slecht begrepen door de migrant. Dat was niet meer te handhaven. Dus het idee om de verschillende taken onder te brengen bij de IND was goed. Maar de IND was hier onvoldoende op voorbereid, onder meer door de IT. We hadden nog geen Nationale Politie en daardoor was het lastig om met 25 politieregio's te maken te hebben, die elk een eigen proces hadden. En de IND kampte zelf ook met problemen van achterstanden en te lange doorlooptijden. Meerdere problemen kwamen hier dus bij elkaar. De gevolgen waren ernstig. Toen minister Verdonk mij in de zomer van 2005 opbelde over het plan om te onderzoeken waarom en hoe het allemaal fout was gelopen, vond ik dat een goed idee. Het ARK-onderzoek heeft de IND enorm vooruitgeholpen.'

Licht dat eens toe…
'De Algemene Rekenkamer constateerde weliswaar dat het beter moest, maar dat de processen ook knap ingewikkeld waren. Minister Verdonk en ik werden samen uitgenodigd voor een gesprek met de toenmalige president van de ARK Saskia Stuiveling. Die zei: "Ik kan twee kanten op. Ik kan een rapport maken zoals we dat altijd doen, met een stuk of 25 aanbevelingen. Dan zegt u daar ongetwijfeld ja tegen en gaat u dat uitvoeren. Maar de vraag blijft of  de IND dan echt beter wordt. Een tweede benadering is dat ik u slechts één aanbeveling doe, en die luidt dat de IND twee tot drie jaar krijgt om met structurele verbeteringen te komen. En dat het kabinet belooft de IND te helpen om binnen die periode tot die structurele verbeteringen te komen." 'Rust en Ruimte voor de IND' noemde zij dat. Minister Verdonk is hiermee naar het kabinet gegaan en zo is het verder gegaan. In feite kreeg ik als hoofddirecteur het vertrouwen, de ruimte en middelen om tot die verbeterslag te komen.'

Het programma IND bij de Tijd ging van start…
'Voor mij waren er twee belangrijke onderdelen van het programma. Allereerst het wegwerken van de achterstanden in alle soorten aanvragen. Het ging om tienduizenden aanvragen. Ik geloof niet dat een organisatie met gigantisch grote achterstanden structureel beter kan worden als niet eerst die berg weggewerkt is. Dat is grotendeels met onorthodoxe maatregelen gedaan, waardoor die inhaaloperatie geen langslepende kwestie werd. Gelukkig kreeg ik daarvoor ook politieke steun.

En vervolgens het komen tot structurele verbeteringen, onder andere wat betreft de verbetering van werkprocessen, kwaliteitscontrole, toerusting van medewerkers, de telefonische bereikbaarheid en de kwaliteit van telefonie. Daarvoor hadden we in een Twinning ook de SVB als hulp en klankbord aan boord.

Toen we de zaken op orde hadden bij reguliere vergunningen en naturalisatie, restte er nog één grote molensteen, dat was asiel. Het ging om een grote groep asielzoekers die voortdurend nieuwe aanvragen indiende. Uiteindelijk is er in 2007 een pardonregeling gekomen. Het bijzondere was dat we vooraf met alle belangenorganisaties hadden gesproken over de vormgeving van het Generaal Pardon. Die kwamen in het regeerakkoord en op haar eerste werkdag kon staatssecretaris Albayrak de eerste pardonbeschikking uitreiken. Door de enorm goede voorbereiding is dit pardon nooit omstreden geweest.'

Wat vond je lastig in je werk?  
'Lastig vond ik de overname van de VP-taken, de zaak Hirsi Ali en de politieke spanning die daarop zat, maar ook enkele grote integriteitsschendingen in het primair proces. Lastig waren ook de schrijnende gevallen. Ik vond het heel belangrijk die goed te behandelen. Het is onmogelijk om in alle gevallen altijd met de wettelijke regels tot een rechtvaardig oordeel te komen. Er moet dus altijd ruimte zijn; discretionaire ruimte, zeggen we dan. Ik organiseerde daarom een ordelijke aanpak van deze knelgevallen.'

Wat vond je niet leuk?
'Wat mij wel is bijgebleven, is dat in het jaar dat ik wegging, 2009, een collega (Ron Makadoero/red.) vlakbij het IND-kantoor Rijswijk werd neergeschoten. Dat zo iets kan gebeuren tussen twee medewerkers… onvoorstelbaar. Af en toe kom ik nog langs de plek waar het gebeurde, en dan gaat mijn blik er altijd naartoe.  Maar verder is die vraag niet aan de orde. Ik heb altijd veel draagvlak bij medewerkers en bij de Ondernemingsraad gevoeld. Ik vond het heel fijn werk,  dat mij heel veel voldoening heeft gegeven.'

Delen